De uitdaging
Nog meer dan voor andere sectoren, is het voor de zorgsector een enorme uitdaging om de juiste mensen aan te trekken en aan boord te houden. Ook dit ziekenhuis ziet de ‘war for talent’ elk jaar toenemen.
Dit stelt hen voor enkele grote uitdagingen op het vlak van personeelsbeheer. Ondersteunende HR-processen moeten zo efficiënt en effectief mogelijk ingericht worden. En net dan gaat een cruciale HR-applicatie ‘end-of-life’. Upgraden naar een nieuwe softwareversie is mogelijk, maar houdt een forse financiële investering in. Om hun blikveld te verruimen hadden ze nood aan een productneutrale behoefteanalyse die al hun opties in kaart brengt.
Die behoefteanalyse moest breder en dieper graven dan alleen de functionele noden. Zo moest er ook nagedacht worden over hoe de nieuwe oplossing een hefboom kan worden voor een meer klantgerichte digitale strategie. Eerdere optimalisaties waren vooral gericht op de HR-afdeling zelf. Met een nieuwe aanpak wil het OLV Ziekenhuis voortaan beter de brug slaan tussen de HR-diensten en de noden van werknemers, leidinggevenden en andere afdelingen.
‘De klik met B.adapted? Die kwam er door de no-nonsense aanpak. Maar ook door de sterke betrokkenheid en de wil om goed naar je behoeften te luisteren. Geen copy-paste of buzzwords. Wel een toepasbare aanpak op maat, pragmatisch en helder uitgelegd. Dat past bij onze organisatiecultuur.’
De concrete vraag
Definiëren waar de toekomstige oplossing aan moet voldoen, richting geven aan prioriteiten, en die in een heldere digitale roadmap gieten.
Het OLV Ziekenhuis heeft een uitstekende reputatie als het gaat om innovatie in de zorg. Die lijn wil het nu doortrekken naar de HR-afdeling, met een optimaal dienstenpakket op maat van de noden van alle stakeholders. Eén of meerdere nieuwe HR-applicaties moeten die doelstelling voortaan voluit ondersteunen.
Om te weten aan welke vereisten de oplossing moet voldoen, moesten de noden van het management, de verschillende afdelingen en groepen medewerkers eerst in kaart worden gebracht. En dat zijn er nogal wat: van zorgverleners tot artsen, IT-personeel of schoonmaakpersoneel. Enfin, zo’n 3.000 medewerkers.
Een ziekenhuis is een complexe omgeving. Toch slaagde Karolien erin om zich snel in te werken door ervaring. Het was heel waardevol om een neutrale stem aan tafel te hebben die ook technische zaken begrijpelijk kon uitleggen. Daardoor werd er ook geluisterd en kregen we mensen sneller op één lijn.
Onze aanpak
In de zoektocht naar een applicatie is het vaak verleidelijk om processen meteen in detail te beschrijven. In consensus met de HR-directeur en de stuurgroep, kozen we voor een aanpak die ook breder durft te denken.
Interne behoefteanalyse
Wie verwacht wat van de hr-afdeling?
Dat zochten we uit via interviews en workshops met medewerkers uit alle geledingen. De behoeften en problemen van elke doelgroep brachten we visueel in kaart. Die noden blijken nogal wat van elkaar te verschillen:
Voor de begeleiding van het zorgpersoneel is er vooral nood aan meer geautomatiseerde processen op het vlak van performantie- en loopbaanbeheer.
De IT-afdeling wil primair een beter beheer van masterdata, zodat toegangsbeheer en on- en offboarding van personeel vlotter verloopt.
Voor finance en leidinggevenden ligt de focus bij een consistente organisatie- en functiestructuur, gealigneerd met de financiële structuur. Dit is namelijk de basis om op een eenvoudige manier te voldoen aan alle overheidsverplichtingen en flexibele rapporteringsbehoeften.
De leidinggevende van het schoonmaakteam wil laagdrempelige hr-applicaties voor medewerkers met beperkte digitale vaardigheden.
Uit alle uitdagingen en pijnpunten formuleerden we een reeks concrete doelstellingen voor het interne hr-digitaliseringsproject KOMPAS.
“De behoefteanalyse ging veel ruimer dan de strikte definitie. Karolien bracht ook meer inzicht in onze processen en de opportuniteiten om ze te verbeteren. Vanaf dag één werden we in de juiste richting geloodst. Opgedane inzichten nemen we vandaag ook mee naar andere projecten.”
HR operating model
Het is de clou van alles wat draait rond bedrijfsarchitectuur: niet meteen in de oplossing duiken, maar er wel eerst voor zorgen dat de krijtlijnen voor de oplossing duidelijk vastliggen. Zo duiken er veel minder vragen op tijdens de implementatiefase, die mogelijk een impact hebben op andere processen.
Daarom namen we eerst een stapje terug om er dan twee vooruit te zetten.
Welk type services moet de HR-afdeling kunnen aanbieden aan welke groepen medewerkers? En wat verwacht HR van andere afdelingen?
Welke high-level processen zijn er nodig om die HR-diensten goed te kunnen blijven leveren? Vandaag én morgen?
Welke technologie ondersteunt deze processen vandaag? En wat is de impact van de stopzetting van die ene applicatie op die processen?
Welke informatie wordt op welke afdeling beheerd? En wie draagt er de verantwoordelijkheid voor?
Op basis van deze analyse, stelden we het HR operating model op. Tegelijk bepaalden we de uitgangspunten waaraan de toekomstige software-oplossing moet voldoen. Geen al te technisch of gedetailleerd lastenboek. Wel een concrete lijst vereisten in mensentaal die klaarheid schept en waar de leverancier meteen mee aan de slag kan.
“Tijdens verkennende gesprekken met andere consultancybedrijven bleef de scope meestal beperkt tot het in kaart brengen van een paar algemene conclusies. Via een persoonlijke samenwerking met één senior consultant, kregen we bij B.Adapted een bredere ondersteuning voor hetzelfde budget.”
Maturity assessment
Toegespitst op de HR-afdeling voerden we een maturity assessment uit. Dat deden we opnieuw op basis van een workshop en input uit interviews.
Met deze maturity assessment wilden we vooral inschatten hoe groot de inspanning is om bepaalde doelstellingen te realiseren:
Hoe duidelijk zijn de huidige processen, rollen en verantwoordelijkheden?
Hoe goed is de data of informatie gestructureerd?
Voldoen de huidige applicaties aan de businessnoden?
Hoe goed is elk onderdeel ingericht en wat is de impact op de te realiseren doelstellingen?
De inzichten uit deze maturity assessment gaven richting aan de prioriteiten binnen het digitaliseringstraject en de haalbaarheid ervan.
“Zelfs sluimerende problemen die jarenlang werden vooruitgeschoven, werden nu mee aangepakt. Door een aantal topics letterlijk visueel uit te tekenen, kon Karolien een gevoel van urgentie creëren. Verschillende zaken die vroeger keer op keer werden uitgesteld, werden hierdoor gedeblokkeerd.”
Analyse van de informatieflow
De hr-afdeling wisselt voortdurend data uit met andere afdelingen zoals IT, finance, facilities, … Door een moeilijk beheersbaar masterdatasysteem en een historisch vervuilde databank was niet altijd duidelijk wie eigenaar is van welke data. Een bron van veel problemen.
Daarom maakten we een analyse van de belangrijkste informatiestromen:
Wat zijn de cruciale informatiestromen?
Met welke andere applicaties moet de nieuwe oplossing kunnen integreren?
Welke afdeling is verantwoordelijk voor welke data?
Welke informatiestromen willen we automatiseren we en welke niet?
Wat is de impact op andere afdelingen binnen het ziekenhuis?
Een visueel overzicht maakt niet alleen duidelijk wat de verschillende behoeften zijn in de organisatie, maar ook voor wat elke stakeholder instaat.
Het doel van deze oefening was om de verantwoordelijkheden van elke afdeling scherp te stellen, de discussie daarover aan te zwengelen en een consensus te bereiken. Met heldere verantwoordelijkheden voor iedereen, wordt het gemakkelijker om de vertaalslag te maken naar een systeem.
“We hadden de aanbesteding ook gewoon zo op de markt kunnen zetten. Wel waren we dan blijven vasthangen in de situatie van vandaag en was van innovatie geen sprake geweest. Zo deed het traject ons beseffen dat we breder moeten denken dan één enkel softwaresysteem voor alle HR-data.”
Een digitale roadmap
De uitgangspunten en leidende principes werden ter validatie voorgelegd aan de stuurgroep. Op basis van de architecturale deliverables werden daarna de concrete vervolgstappen bepaald voor het digitaliseringsproject KOMPAS.
De belangrijkste breuk met het verleden?
De hoogste prioriteit ligt nu in eerste instantie bij een consistente organisatie- en functiearchitectuur en een betere alignering met de andere afdelingen binnen de organisatie. Pas in een volgende fase zijn de meer operationele doelen aan de beurt.
Het resultaat
Met meer inzicht in high-level behoeften en processen kon het OLV ziekenhuis een duidelijke richting aanwijzen voor haar digitaliseringsproject KOMPAS. Tegelijk is ook voor leveranciers meteen duidelijk aan welke vereisten en principes de HR-applicatie moet voldoen en met welke systemen ze moet integreren.
-
Inzicht in behoeften
Helder inzicht in de concrete behoeften van de verschillende stakeholders in het HR-proces, over alle afdelingen heen
-
Doelstellingen en prioriteiten
Scherpgestelde uitgangspunten, doelstellingen en prioriteiten voor het HR-digitaliseringsproject KOMPAS
-
Richtinggevende principes
Richtinggevende principes voor potentiële leveranciers van HR-oplossingen, gevalideerd door het management
Deze nieuwe digitale wind heeft impact op alle ziekenhuismedewerkers. Vroeger kwam af en toe de kritiek dat optimalisaties vooral gericht waren op de HR-afdeling zelf, en in mindere mate naar de afdelingen of medewerkers. In deze nieuwe filosofie staat het HR-proces net in dienst van elke stakeholder.
“De behoefteanalyse gaf ons concrete inzichten in de noden van onze doelgroepen. Tegelijk heeft deze oefening een draagvlak voor verandering gecreëerd over alle afdelingen heen. Vandaag de dag weten we waar we naartoe willen, wat we willen doen en wat niet, en hoe daar te geraken.”
Klaar voor de toekomst
Recent kwam er groot nieuws: het OLV Ziekenhuis fuseert met ASZ, een ander Vlaams ziekenhuis. Samen met ASZ slaagden ze erin om snel consensus te vinden over de scope van een nieuw hr-systeem, op basis van de krijtlijnen van dit project. Ook in een bredere context bleef onze aanpak dus overeind.
De zoektocht naar de juiste leverancier is op vandaag volop aan de gang.
